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浅论高职院校青年教师绩效考核存在的问题与对策

作者:2015-04-23 15:03文章来源:未知

  高等职业教育是高等教育的重要组成部分,具有较强的职业性和应用性,近十年来得到了跨越式发展,截至2013年,我国具有高校招生资格的高职(专科)院校达到1266所(不含军事院校和港澳台高校)。

  随着数量上的快速扩张,为了弥补招生规模扩大所带来的师资短缺问题,高职院校引进了大批高学历或高职称人才,其中25~35岁,硕士以上学历的青年教师占到了教师总数的50%以上。如何调动他们的工作积极性和主动性成为制约高职院校竞争、发展和创新的瓶颈,也是高校人事主管部门应该解决的重要问题之一。

  1高职院校绩效考核的特征

  绩效考核是人力资源管理的重要组成部分,它的科学性和合理性决定着绩效工作能否顺利开展。通过科学的设计、实施,再配以适当的激励政策,绩效考核可以调动广大教师尤其是青年教师工作的主动性和创新性,为建立一支素质优良、结构合理、教学水平高、专业能力强的师资队伍打下良好基础。在对高职院校教师进行绩效考核时,应体现以下特征:

  1.1专业实践性高职教育倡导“就业导向”,注重培养学生的创新能力、创业能力和实践能力,为地方经济培养高素质的技能型人才,对理论学习坚持“必需、够用”原则,因此对职业院校教师的考核除了设置传统课堂教学评价指标外,更要重视教师在校企协同育人和教科研成果的推广转化等方面的贡献,突出教师在教学中所进行的改革实践。

  1.2长期性从人才培养来看,需要制定三年的人才培养方案,对教师的考核除了学期教学评价外,还要考虑一个培养周期结束时学生的就业率、岗位稳定性、专业对口率等因素,这也使得教师必须对本专业有整体把握,了解人才培养目标,有效避免短期行为;从教科研来看,教学改革和科学研究都是探索性行为,并非一朝一夕就能看到效果,至少需要1~2年时间,因此考核期一般不宜过短。

  1.3团队性在日常工作中,多以教研室为单位进行课程安排、教学检查、小组会议,教授同一门课程的教师需要集体备课;教科研涉及内容较多、工作强度大,仅靠个人能力难以承担,因此课题或项目大多通过团队分工协作完成,成员相互之间激发灵感、知识共享,有些是跨专业、跨学科甚至是跨校合作,在进行考核时很难量化细分每个人的贡献率,奖惩多数是以团队形式进行。

  2高职院校青年教师绩效考核存在的问题

  2.1绩效评价失衡在学校现有的绩效考核设计和实施中,管理者重视最终目标的完成情况忽视在目标实现过程中青年教师所做出的努力;重视眼前考核结果忽视青年教师的长远发展;重视教师之间绩效的横向对比忽视教师自身绩效的纵向对比;重视绩效考评结果对薪酬的影响忽视对青年教师的人文关怀;重视量化考核指标忽视师德、工作态度等质的因素;重视绩效考核方法忽视绩效考核的沟通和反馈。

  2.2评价指标缺乏区分度学校在进行绩效考评时,会根据不同的岗位,如教师岗、行政岗、后勤岗等设置不同的评价指标,但是针对专任教师岗位的考核指标区分度不够,没有考虑到青年教师在岗时间短、经验不足的特点,将其与工作经验丰富、职称高的教师放在一起评比,使得青年教师在考核上处于劣势,结果不尽人意。

  2.3缺乏公平,评优名额设置不当一般而言,学校会将评优指标下放到各个院系,院系根据现有人数确定优秀的比例,或采用“平均主义”,或优先照顾那些需要评职称或工作年限长的教师,导致有些没有达到考核标准的教师也可以评上优秀,这些不公平现象极大地挫伤了年轻教师工作的积极性,在经济压力较大的情况下,将工作重心转向校外兼课赚钱。

  3提高高职院校青年教师绩效考核效果的对策

  3.1制度层面

  3.1.1明确考核目的,选择合适的考评方法。1965年Meyer提出绩效考核具有“双重本质”,即评价性考核和发展性考核。评价性考核的重点放在对被评价人行为和结果的判断上,发展性考核的重点放在对被评价人未来考核期内的绩效表现上。学校必须明确对青年教师进行绩效考核的目的,若是将其作为任免、加薪、晋级、奖励等人事决策的重要依据,可采用评价性考核;若是将其作为职业规划的依据,以此提高教师的教学、科研、社会服务水平,协助青年教师持续发展,可采用发展性考核;或根据学校实际情况,采用两种方式主辅结合的考核形式。

  3.1.2明确关键绩效指标,引导青年教师发展。绩效考核指标应发挥激励和导向作用,准确传达学校提倡什么反对什么,引导青年教师明确自己的发展方向。学校可以将教师分为教学为主型、科研为主型、教科研并重型和实践应用型四个类别,根据每种类型设置不同的考核指标体系,即使采用同样的考核方式,也可以调整各指标权重或设置加分项,将最终定稿以书面形式提前告知被考评者,引导青年教师根据自身特点选择不同的职业发展道路。

  另外,管理部门要不断完善考核制度,各类别的绩效考核指标要根据学校发展阶段、发展要求适时动态调整,把学校的发展特色、人才培养目标、机制创新等要素融入考核标准。

  3.2操作层面

  3.2.1招聘选拔与学校发展目标相一致的教师类型。只有当教师的个人目标和学校的发展目标实现有机统一时,绩效考核才能达到理想效果。为了提高招聘成功率,高职院校可根据历年绩效考核结果,分析在学校发展的不同阶段,哪些类型的教师能积极参与学校的建设发展,工作认真踏实,表现出较强创新性,取得较多的教学科研成果;通过观察个体在试讲、面试等环节表现出来的行为,在回答有关能力和努力等问题时的看法来判断该应聘者所表现出的素质是否符合高职院校的发展要求。

  3.2.2绩效与薪酬相匹配,改善收入与投入不成比例的问题。1965年J .S.Adams提出,工作的积极性不仅和个人的实际报酬多少有关,更和人们对报酬的分配是否感到公平关系密切。因此,从公平理论的角度来看,低于绩效考评结果的薪酬设置会导致教师丧失原有的工作热情,造成人才的隐性流失。35岁以下的青年教师常被强制参加教学评比和技能竞赛,应对学校、院系的各种考核,无形中增加了工作量,工作投入大但是报酬相对较低,造成怨言较多,因此学校可适当对青年教师进行工作量补贴或评比奖励,关注绩效和薪酬之间的匹配性,不断进行磨合,营造合理的公平感,从而提高青年教师的职业认同感,有效牵引他们的工作投入行为。

  3.2.3建立教师考评档案,关注教师长期发展。大多数青年教师是高职院校直接从各高校招聘而来,虽然拥有高学历,但是缺少工作经验,在新环境中需要转换角色逐步适应,他们的绩效若只是和其他老师横向对比,结果只能看到缺陷和不足,因此还需要进行自身纵向对比,发现进步和成绩。

  美国作家斯塔弗尔比姆曾经说过:“评价最重要的意图不是为了证明,而是为了改进。”学校可以为青年教师建立考评档案,除记录考评结果和等级外,还需要记录每次考评存在的问题,人事部门或系部领导可以就出现的问题和青年教师沟通解决,必要时也可指定经验丰富的教师作为导师有针对性地指导改进,促进青年教师不断地发展自我、完善自我。

  综上所述,青年教师是高职院校发展的生力军,既要看到他们作为教师与其他教师的共性,也要看到他们作为特殊群体的个性,通过建立公正、高效、完备的绩效考核体系来激励和引导青年教师更好地为学校和社会服务,为培养高素质的技能型人才贡献自己的力量。

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