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信托公司内控体系现状

作者:2019-02-21 01:01文章来源:未知

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【题目】某信托企业风险控制研究
【第一章】信托理财公司风险防范探析绪论
【第二章】信托风险管理理论基础
【3.1】信托公司内控体系现状
【3.2-3.3】信托公司风险管理与净资本管理现状
【第四章】信托公司风险管理现状存在的问题
【第五章】完善信托公司风险管理体系的建议
【结论/参考文献】信托企业风险控制体系构建结论与参考文献

  第三章 C 信托公司风险管理的现状

  2014 年 8 月《信托公司监管评级与分类监管指引》出台,其规定对信托公司监管评级的评价要素包括合规管理、资产管理与风险管理。其中风险管理主要是针对信托公司内部治理结构是否合理、风险管理体系及内部控制机制是否有效、信托公司的资本管理情况是否符合标准三个方面的内容。本章根据指引中风险管理评价的主要内容从内控体系、业务管理以及资本管理三个方面对 C 信托公司风险管理的现状进行梳理,为下文的研究做铺垫。

  3.1 内控体系现状。

  针对 C 信托公司的内部控制体系现状的梳理本文主要从内部控制环境、风险评估以及控制活动、信息与沟通以及内部监督四个方面进行。

  3.1.1 内部控制环境现状。

  公司内部控制环境建设是发展内部控制体系的坚实基础,它包括:公司组织结构、内部各机构的权责配置、公司长远发展战略、人力资源结构、企业文化和社会责任。

信托公司内控体系现状

  (1)公司组织结构。

  C 信托公司作为非银行类金融机构,按照法律规范和监管要求,内部结构包括行使权力的股东大会、具有决策权利的董事会以及行使监督权利的监事会,并根据信托业务风险管理的要求设立了风险控制部、合规法律部、业务督查部、业务审计部,各部门之间相互合作、相互监督,形成了有效的业务事前、事中、事后的监督和管理;运营核算方面又根据一法两规中信托法的严格要求设立了财务部,负责自营业务和信托业务的核算;运营管理部,服务于每个信托项目,为信托业务的后续管理打好坚实的后盾基础;理财中心,作为信托公司对外募集信托资金的发行渠道,决定了 C 信托公司的自主募集信托资金的能力;为了更好的拓展信托业务,为股东赢取更多的权益分红,更是为了抢占市场业务份额,C 信托公司设立了一系列的业务部门,各业务部门之间地位平等、业务并行,彼此业务类型既有偏重点更有重叠处,目的就是形成具有市场竞争力的前台业务部门,前、中、后台各部门的团结协作和各司其职保证了 C 信托公司各项业务工作的顺利开展和持续推进。下图为 C 信托公司组织架构图:

 

  从上图来看,C 信托公司的组织结构还是比较完善的,权力、决策、监督机构、经营各层级的设立能够有效的形成制衡效果,从而保证公司上层决策及基层落实的科学有效性。

  (2)内部各机构的权责配置。

  C 信托公司根据其发展及管理现状,对其内控体系进行了逐步的完善,不但分离了其信托业务与固有业务实行独立核算制度,在业务上也做到了前台承做,中后台承管业务管理模式。公司经营管理层领导八个,分别为董事长、总经理、分管业务副总三名、财务总监、风控总监、董事会秘书。董事长领导公司一切经营事务并代表董事会行使日常监督权;总经理负责公司日常经营事务;分管业务副总按照所管辖的业务部门主抓业务经营;财务总监主管一切与财务核算相关的工作;风控总监为项目风险评判的第一道权威决策者;董事会秘书负责准备和递交监管部门要求的董事会和股东大会出具的报告、文件等相关资料,并兼任一定的合规律师和经营管理工作。董事会下各委员会职责如以下图表。

 

  C 信托公司总设 13 个中后台部门,9 个信托业务部门(含异地业务总部一个,下设多个异地业务团队,各自独立完成业务),理财销售中心 1 个。其中中台部门共 5 个,分别为风险控制部、合规法律部、资产处置部、投资部、固有业务部;后台部门共计 8个,分别为综合管理部、人力办公室、审计部、财务部、运营管理部、证券部、资产管理部、IT 部。各部门职责如下表所示。

 

  (3)发展战略。

  C 信托公司为更好服务实体经济、做好公司转型与战略规划,力争做到“平衡发展、双轮驱动”,即隔离公司信托业务与自营业务,做到独立发展,齐头并进。在公司长期发展过程中积极提高自主管理能力,信托业务要做到与基础设施、资本及家族传承和房地产等市场的紧密联系,不断提高公司影响力。对于自有资金要提高其创利能力,增强其主动投资作用。不断增加公司经营范围、扩大公司视野,对相关资格的申请保持自身积极能动性,在完善固有业务的同时,积极创新,全面提高公司创收能力。

  (4)人力资源。

  C 公司在员工选用方面实行总量控制制度,即根据其业务发展水平及人力资源效率控制员工总体数量。在员工福利方面:一,根据我国相关法律法规,C 公司为员工提供基本的五险一金(养老、工伤、失业、医疗以及生育保险和住房公积金),在基本的五险一金之外,C 公司还为员工提供补充退休保险。另外,C 公司为保障员工权益,其下员工都是加入工会的,以促进员工在人力方面与管理层的紧密联系。C 信托公司员工分布情况如下表所示。

 

  (5)文化建设。

  C 信托公司树立了“诚信、勤勉、专业、成就”的核心价值观。公司毫不动摇的对国家、对社会、对客户、对合作伙伴、对员工、对股东保持诚信态度。积极增强员工企业文化凝聚力,增强员工对企业、对工作岗位的忠诚度,让员工积极加入公司壮大队伍,培养其责任使命感,保持员工工作的积极性。不断培养员工专业素养,增强其专业能力,使其能够在工作中独挡一面,让全体员工的努力化为工作成果,实现目标。

  (6)社会责任。

  C 信托公司作为国有控股金融企业,在保持稳定发展的基础上,积极服务于当地经济的发展、服务于国家实体经济。截止到 2016 年末,C 信托公司通过“产业信托”在产业投融资方面已经达到 1500 亿元,在引导社会资金服务实体经济方面发挥了不可忽视的作用。另外,C 信托公司在服务国家区域战略发展方面也发挥了重要作用,自 2013年到 2016 年底,C 信托公司引进 1700 亿元社会资金投入基础民生建设和战略区域。在精准扶贫方面,公司不但推进了定点帮扶项目,而且将慈善信托引入精准扶贫项目,为扶贫工程注入一剂“活水”,以此落实国家政策导向,支持国家经济发展。C 信托公司在对当地环境治理与慈善方面充分发挥自己的积极能动性,在其所属省内融资 500 多亿投入河流治理与城市基础设施建设,另外为当地慈善基金提供专业管理与理财支持。不管是在当地还是着眼全国,C 信托公司都充分体现了一个国企应有的担当。

  3.1.2 风险评估、控制的现状。

  C 信托公司对于主营业务(即信托、自营的投融资业务)的风险评估工作比较重视,在制度建设方面已较为完善,股东会、董事会、各委员会等部门通过不断沟通、审批做出决策,起到很好的决策制衡机制。根据分级授权制度,董事会下各个专业委员会都会在自己权限范围内做出决策,决策的做出、审核、行使以及监督评价等都会受到其他委员会的监督与控制。C 信托公司根据市场业务情况发展不断调整业务指引及评价标准,以达到符合实际及适应外界环境变化的需求。比如,在房地产行业融资信托业务上,坚持加强监控,通过加大抵押物审核力度以及增强压力测试的方式,达到缩减风险敞口的有效目的。另外,为健全风险控制体系的建设,公司不但在内部设立审计部加强内部审计,而且在外部律师事务所的备选及投资顾问的选聘方面也是根据情况不断进行调整的。

  支持 C 信托公司主要利润来源的两大业务分类为:事务管理类信托业务(即通道类信托业务)和主动管理类信托业务。事务管理类信托是指:信托公司不具有信托财产的主动管理权,而是根据委托人或是由委托人委托的具有指令权限的人的指令,对信托财产进行管理和处分的信托,该类业务的实际风险承受者为委托人自己,信托公司作为名义上的资产持有人配合委托人处置风险;主动管理型信托是指,信托公司具有全部或部分的信托财产运用管理权,对信托财产进行管理和处分,该类项目的业务运营情况和风险控制情况是决定信托公司风险管控能力的最直接参考标准,该类业务的风险承受者虽然从信托定义上来看是委托人自己,但主动管理类业务风险的管控和风险承担却制约着一个信托公司能否能持续稳定的发展。

  事务管理业务类型曾作为信托公司托管规模和利润增长的最重要的业务支柱,也曾是信托公司在金融行业站住脚跟的最重砝码。通道类主要为银信合作业务、政信合作业务、委托贷款等业务。其委托人(资金)主要来自于银行,信托公司作为受托人(通道)将资金用于委托人指定的交易对手方,此类业务信托公司虽然仅作为资金提供方和资金需求方规避监管的一个通道,不承担实际的损失风险。但因为信托公司作为名誉上的资金提供方容易受到声誉风险、合规监管风险、宏观政策风险的影响。对于该类信托项目C 信托公司制定了《事务管理类业务审签流程》,需经风控部、合规部、风控总监、分管副总、总经理同意后即可开展,审签各部门根据业务涉及的相关法律法规和当下监管规范进行审核批准。

  主动管理类业务作为当下信托行业主攻的业务方向,也是将来利润实现的支柱业务,资金主要来自于公司理财中心销售的信托理财,资金委托方为非专业投资的社会大众,这些人风险识别能力非常有限,将风险辨别的责任直接转换为对信托公司的信任,即社会大众通过潜在的对产品发行机构的信任度来判断产品的风险,该类业务一旦出现风险势必影响信托公司以后的信托理财发行能力和资金募集能力。C 信托公司评估此类信托风险流程已经相对较为完善,制定了严谨的三层会议表决审批制度。第一层:业务合规风险评审会,评审委员为风险控制部人员、合规律师、轮值业务部门主管、风险总监作为该会最终决策者,各委员根据业务经验提出问题和风险点,最终经风险总监综合评审审核是否通过。第二层:总经理业务评审会,该会评审委员为公司高层经营管理者,副总级领导全部参加,最终根据各领导投票决定是否通过。第三层:董事会评审,董事长代表董事会行使表决权。

  3.1.3 信息交流反馈现状。

  C 信托公司建立了信息交流与反馈制度,并在公司内部实行重大信息报告制度。在公司内部,经营动态及其他相关事项等信息都会刊登在内部期刊或者公司内网上,从而使得公司信息能够准确及时的传递给每个员工;对外部环境的信息传递,C 信托公司通过网络媒体及报刊等将公司需要向监管机构、社会大众、客户、信托委托人及受益人等披露的信息(资产经营状况、信托财产管理报告、非现场监管报表等)准确及时的披露。

  在项目日常运营信息管理方面,虽然公司上线了各种运用系统,但各项数据统计和项目管理报告依然依赖前台各业务部门人员手工提供的数据信息和管理报告,数据质量把关者和数据提供者均为一人,中后台根据各业务部门提供的数据进行汇总、汇报。

  3.1.4 监督评价与纠正。

  C 信托公司会将公司内部控制体系建设及落实情况的定期检查评价结果报告监督部门。另外,针对监管部门的现场检查及评价,C 信托公司会根据结果及时整改。公司内部控制体系建设的监督与评价,主要依靠合规法律、业务督查、审计及风险管理部。四部门通过事前评估以及事中审查和事后的监督,加强风险防范并在风险出现时积极采取有效措施进行处理。

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